Abril Gordienko López: El liderazgo femenino en tiempos de crisis

Para liderar, se requiere capacidad de conectar con las mentes y los corazones de las personas que se debe o se desea inspirar y movilizar a dar lo mejor de sí. Es necesario infundir confianza, sentido de responsabilidad y de propósito. Debe modular el desequilibrio con serenidad y determinación, y guiar a los demás a adaptarse a los cambios forzosos y muchas veces dolorosos.

Abril Gordienko López, Abogada de la UCR, con una maestría en Administración Pública de la Escuela Kennedy de la Universidad de Harvard. Profesora universitaria, escritora, activista cívica y columnista de opinión. Ha sido miembro de dos Comisiones Especiales para la reforma política y reforma del Estado en Costa Rica y Miembro de la directiva de la Coalición Costarricense para la Innovación y el Desarrollo (CINDE) y de la Fundación Yamuni Tabush. Es consultora independiente en políticas públicas.

La pandemia ha puesto a prueba la capacidad de liderazgo de todas las personas, no solo de las que tienen autoridad formal en sus respectivos países y sociedades.  En esta crisis en particular, las mujeres estamos siendo sometidas a niveles extraordinarios de compromiso, de estrés y de adaptación. Hemos sido las más afectadas por las diversas facetas de la crisis pandémica, lo que nos ha forzado a un ejercicio de liderazgo constante.

Los medios de comunicación han dicho reiteradamente que las pocas jefas de Estado que hay en el mundo han manejado la crisis mejor que los gobernantes masculinos. ¿Es cierto? Antes de intentar una respuesta, conviene analizar dos conceptos fundamentales: el de crisis y el de liderazgo.

Hay muchas definiciones de crisis. Mi ex profesor de maestría, el Dr. Ronald Heifetz, la define como aquella situación que genera desequilibrio, estrés y cambios a diversos niveles.  Además, implica riesgos muy altos, gran incertidumbre y poco tiempo para reaccionar y resolver.

La crisis por la COVID-19 es sistémica: abarca todas las capas de nuestro quehacer individual y colectivo, nacional y globalmente. Es un choque a todo el sistema (sanitario, económico, social, educativo, cultural, familiar e individual) que no tiene una solución de manual. Ha requerido de respuestas multidisciplinarias y expeditas.

Para Heifetz, una crisis se desarrolla en 3 grandes etapas. En la fase preparatoria se debe identificar la crisis y planificar el abordaje. Unos planifican mejor que otros; algunos no se preparan del todo y caen de golpe en la fase de emergencia.

En la etapa de emergencia el problema se toma por los cachos: hay que reaccionar y resolver con velocidad. En consecuencia, los niveles de estrés individuales y sistémicos se disparan a niveles muy altos y hasta imprevistos.  Hay un nivel máximo de estrés que las personas y las sociedades pueden soportar sin paralizarse, sin caer en conductas destructivas o evasivas, y sin perder la capacidad de gestión.

En esta fase aguda resurgen y se suman los problemas que estaban latentes, los que habíamos barrido debajo de la alfombra. Todos hemos vivido alguna crisis personal y conocemos las sensaciones de desasosiego, temor y enojo, las ganas de echarle la culpa a alguien o de salir corriendo para no enfrentar la situación.  A nivel colectivo o sistémico, sucede igual: nuestras debilidades estructurales resurgen y se suman al problema.

Una crisis como esta pandemia, que la literatura llama “problema retorcido”, impuso un cambio súbito de prioridades y demandó respuestas inmediatas y drásticas. Por supuesto, provocó alto estrés económico, social y emocional, que deben atenderse también. Las soluciones a una crisis sistémica como esta, que no deja intacto un solo aspecto de nuestra colectiva e individual, no son exclusivamente técnicas. Heifetz dice que se requieren altas dosis de manejo de la incertidumbre, de capacidad de improvisación y de hacer ensayo y error.

Es fundamental que quienes ejercen cargos de decisión tengan la habilidad de transformar el desequilibrio en adaptación, para contener el estrés a niveles que permitan desarrollar aprendizaje, soluciones y resiliencia para enfrentar crisis ulteriores. Esto ocurre en la tercera fase de la crisis, la de adaptación: ya conocemos bastante bien el virus; a nivel mundial, nacional y familiar hemos tomado medidas para contener los contagios y para paliar el daño económico; adaptamos nuestros hábitos sociales, de higiene y de autocuidado; se han ido reabriendo actividades a sabiendas de que se volverán a cerrar si los contagios se disparan; se desarrollaron y se están aplicando vacunas y tratamientos paliativos; hay redireccionamientos, mayor información y claridad para lidiar con todos los problemas producidos directamente por la crisis y aquellos que se asomaron por debajo de la alfombra. Esta es la fase donde se desarrolla el mayor aprendizaje.

El segundo concepto que deseo comentar es el de liderazgo. Es muy común confundirlo con autoridad (poder o influencia de cualquier tipo), con carisma y con conocimiento. Es natural esperar que quienes ostentan poder político, militar, de policía, religioso, gremial, empresarial y académico, actúen por el bien común. La expectativa general es que nos provean dirección, orden y protección. Esto es especialmente necesario en una crisis. Pero que lo hagan bien o mal no depende del cargo que ejercen ni de cualidades personales inherentes. Para Haeifetz no hay líderes, sino personas que ejercen liderazgo.

Liderar es, pues, un verbo. Es la capacidad de movilizar a otros a encontrar sus propios recursos para abordar la situación que están enfrentando y hacer el trabajo que les corresponde.  Para ello, es necesario distinguir el trabajo técnico del trabajo de adaptación que el problema demanda.

Quien lidera, debe primero trabajar en sí mismo; debe ser genuino y sentirse cómodo y seguro dentro de su propia piel. Quien no ha hecho ese trabajo interno puede caer en los errores propios de quien no sabe liderar, como sería negar el problema, desviar la atención, evadir la responsabilidad, desperdiciar los recursos y la ayuda experta, buscar chivos expiatorios, u ofrecer soluciones falsas. Esos pseudo-líderes terminan quemando su cascarón en el fuego de las crisis.

Para liderar, se requiere capacidad de conectar con las mentes y los corazones de las personas que se debe o se desea inspirar y movilizar a dar lo mejor de sí. Es necesario infundir confianza, sentido de responsabilidad y de propósito. Debe modular el desequilibrio con serenidad y determinación, y guiar a los demás a adaptarse a los cambios forzosos y muchas veces dolorosos.

Para ello, el buen liderazgo conlleva al menos 3 elementos: previsión, contención y empatía. La previsión implica prepararse para enfrentar la crisis, comunicar claramente cuáles son las medidas necesarias y cuál es el grado de responsabilidad que concierne a cada parte -personas y organizaciones- del sistema. Significa coordinar estratégicamente la acción colectiva e institucional y hacerla visible; la visibilización inspira y compromete.

La contención consiste en generar un ambiente de valores comunes, de unión y de seguridad, y fortalecer los lazos de confianza interpersonal y comunitaria. Eso implica reducir al mínimo el grado de incertidumbre, asegurándose de contar con quienes tienen los conocimientos necesarios para atacar cada dimensión de la emergencia. Quien lidera debe enmarcar claramente los asuntos claves y explicarlos, para que todas las partes adecúen sus expectativas. Si llega a ser necesario redireccionar o redimensionar el marco de acción, se debe hacer con transparencia.

Por último, se debe mostrar empatía: reconocer que hay temor, inseguridad, e incertidumbre. Admitir que hay un desequilibrio que nos afecta, ofrecer presencia y un corazón abierto a la diversidad de emociones y de pérdidas que se están experimentando. Debe mostrar que confía en la capacidad colectiva para salir adelante

La comunicación es clave en todas las etapas y en todas las acciones para generar colaboración, significado y propósito. Comunicar asertivamente es esencial para motivar a cada quien a asumir con convicción su propio proceso de adaptación, que durante la pandemia ha consistido en sobrellevar el aislamiento, cierre de comercios y centros educativos, restricciones de movilidad, la distancia de los seres queridos, cambios de rutinas, pérdida de empleo, escasez, recargo de tareas en el hogar, etc.

La Primera Ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, ha dado un ejemplo formidable de liderazgo adaptativo y positivo; los resultados están a la vista en el notable desempeño de ese país con respecto a la pandemia. Su discurso del 20 de marzo de 2020 es una lección de liderazgo en 3 minutos. Tanto su lenguaje corporal, como el contenido del mensaje, son extraordinamiamente asertivos. Reconoce la disrupción y el estrés causados por el virus y las medidas de contención; le transmite seguridad y confianza al decir que el sistema de salud está preparado; pide a la población que se mantenga al día en las informaciones que el gobierno dará diariamente; apela a los mejores valores y cualidades del pueblo neozelandés, y convoca a la unión del pueblo para salir adelante juntos. “Please be strong, be kind and unite against Covid-19.”

Ahora bien, más allá de ese ejemplo perfecto, ¿es correcto afirmar, como lo han hecho diversos medios internacionales, que las jefas de Estado han gestionado mejor la crisis del coronavirus que los hombres? ¿Ha sido el género un determinante del desempeño durante la pandemia? ¿Es que en una emergencia de salud, la ciudadanía es más obediente a las indicaciones y regulaciones impuestas por mujeres que a las impuestas por hombres en una emergencia de salud?

Esa es una afirmación simplista y sin asidero científico. Es necesario entender si el género tiene impacto y en qué sentido, y cuál es su relevancia cuando se controla en conjunto con otras variables. Por ejemplo, las mujeres gobernantes son muy pocas (el tamaño de la muestra es muy pequeña) como para extraer datos estadísticamente significativos de su desempeño frente al de los hombres.

También hay factores concurrentes que no permiten aislar el sexo como único factor determinante de su éxito como líderes. Uno de ellos es el contexto en que se desempeñan. En general, hay más mujeres con poder en sociedades que son abiertas, democráticas y con alto desarrollo socioeconómico; en ese tipo de sociedades, hay mayor disposición a que las mujeres participen y sean electas en cargos de representación y de decisión política.  Son sociedades habituadas a la colaboración entre los sexos en el trabajo y en los procesos decisorios a todo nivel, y a la distribución más equitativa de las labores domésticas no remuneradas. Aún antes de la pandemia, en ellas existía correlación entre la institucionalidad democrática, la cantidad y calidad de las mujeres electas en cargos políticos, y la buena gobernanza. Hablamos de naciones como Alemania, Nueva Zelanda, Finlandia y Taiwán. De hecho, están entre las naciones que puntúan más alto en el Índice Global de Brechas de Género realizado por el Foro Económico Mundial.

Asimismo, el fenómeno podría deberse a la paradoja de la selección de las mejores: varios estudios demuestran que una de las consecuencias contradictorias del sexismo es que eleva la calidad de las mujeres en puestos de poder. Debido al esfuerzo necesario para superar los obstáculos, como agresiones, sesgos implícitos y explícitos y arraigadas dinámicas de poder, llegan a ser más calificadas y talentosas a la hora de liderar.

No menos importante es la evidencia de que cuando hay mujeres en cargos de toma de decisión, se dan soluciones más inclusivas e integrales, y mayor inversión en servicios sociales y de bienestar general; ahí está una de las claves del éxito de las gobernantes de Nueva Zelanda, Taiwán y Finlandia. Algunas científicas concluyen que, más allá de la contención de contagios y de muertes, las naciones lideradas por mujeres fueron más exitosas en desplegar y reforzar la capacidad del Estado para proteger y aliviar a sus poblaciones de las consecuencias colaterales de la pandemia, como desempleo, inseguridad alimentaria, falta de agua potable, necesidades de cuido y otras. Es decir, la capacidad de gestión de esos Estados fue mucho mejor.

Por último, hay ciertos rasgos del liderazgo femenino que podrían tener correlación con un mejor desempeño durante la pandemia. Las mujeres lideran con un estilo más colaborativo, que de control y comando. Para muchos, la colaboración es la forma más adecuada para lidiar con los desafíos multidimensionales como la pandemia, el cambio climático, los altos flujos migratorios, el envejecimiento de la población y la desigualdad. Asimismo, rasgos como la empatía y la comunicación asertiva son muy apreciados por la ciudadanía en tiempos de crisis, no así la hipermasculinidad.

Lo más valioso de esta narrativa predominante son las oportunidades que abre para el futuro gracias a que un pequeño grupo de mujeres se han convertido en el punto de referencia, en el modelo de liderazgo a seguir. Ahora, como nunca antes, las niñas, las jóvenes y toda mujer que esté luchando por abrirse camino en cualquier área, tiene referentes femeninas muy sólidas. Por ende, este es un buen momento para que las sociedades reflexionemos sobre la importancia, las ventajas y la necesidad de promover mujeres para ocupar cargos de poder político y corporativo. Las historias de cómo Jacinda Ardern, Angela Merkel, Sanna Marin, y Tsai Ing-Wen enfrentaron esta crisis, son la inspiración perfecta para que redefinamos cómo se ejerce el liderazgo positivamente y cómo puede restaurarse la confianza en los sistemas democráticos. El mundo necesita más mujeres liderando desde los cuadros jerárquicos, no solo en las primeras filas de respuesta como enfermeras, trabajadoras sociales, educadoras, madres y cuidadoras. Esta crisis nos ofrece una oportunidad inédita de revisar y eliminar las barreras que tradicionalmente han marginado a las mujeres de los cargos de poder y decisión.


En esta edición también contamos con artículos de las siguientes colaboradoras:
Abril Gordienko López, Alicia Fournier, Ana Victoria Badilla, Arabella Salaverry, Arlette Pichardo, Dinorah Cueto Cabrera, Elizabeth Jiménez Núñez, Gabriela Giusti, Gloria Bejarano, Inés Revuelta, Jeannette Ruiz, Kattia Martin Cañas, Lilliana Sánchez, María Laura Arias Echandi, María Laura Sánchez, Marinela Córdoba, Marta Acosta, Marta Núñez Barrionuevo, Natalia Díaz Quintana, Sofía Argüello Madrigal, Valeria Madrigal y Waizaan Hin Herrera,

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