Alejandro Muñoz Villalobos, Presidente Ejecutivo de RECOPE.

Días atrás nos referimos, en este mismo espacio, a la imperiosa necesidad de transformar RECOPE y las razones detrás de esa compleja, pero urgente decisión, en aras de contribuir a la transición energética que requiere el país en el marco de la descarbonización de la economía.

Hoy abordaremos otras acciones claves que, de manera paralela al diseño y presentación del proyecto de ley para transformar la entidad, hemos tomado durante los últimos dos años para avanzar, desde distintos frentes, en esa ruta de conversión que nos demandan las circunstancias actuales.

Una de las más importantes es el estudio serio y profundo que se hizo sobre la propuesta para garantizar la transición del transporte público y privado. Sobre la base y resultados de este estudio, que finalizó en diciembre del 2018 (antes de que se presentara el Plan Nacional de Descarbonización) se formuló la segunda gran acción para la transformación de la empresa, con base a una pregunta clave: ¿Cuáles debían ser las energías químicas alternativas que RECOPE puede investigar, desarrollar e industrializar?

Se propuso, entonces, a la Dirección de Cambio Climático del MINAE, dos fases para introducir cambios sustanciales dirigidos a lograr la transición energética en el transporte, bajo dos escenarios posibles: El primero es lo que puede ofrecer RECOPE con el marco legal actual como, por ejemplo, las mezclas de biocombustibles, principalmente etanol y biodiesel, y el impulso del GLP como sustituto de las gasolinas.

Una segunda fase, suponiendo que la Asamblea Legislativa apruebe el expediente 21.343 y se convierta en ley, establecía que RECOPE, convertida en ECOENA, podría introducir los cambios radicales que aceleren la contribución a la modificación de la matriz energética del país. Por ejemplo, con el desarrollo del hidrógeno verde, el Diésel verde y el Jet verde, todos de amplia demanda en el mercado internacional.

La contribución al ahorro en gases de efecto invernadero, principalmente CO2, si únicamente esperamos el cambio de los vehículos de combustión por vehículos eléctricos, sería, en 20 años, del 11.1% con respecto a la situación actual. Pero si RECOPE contribuye con lo propuesto en estas dos fases, la disminución de CO2 al ambiente crecería al 20.1% durante ese mismo lapso de 20 años. (Dirección de Planificación de RECOPE, 2018)

Teniendo en cuenta estos aportes tan importantes para el ambiente, la salud pública y la reactivación económica, otro equipo de trabajo plantea aquellos proyectos que deben ser prioritarios en el portafolio de inversiones de la empresa. Las inversiones prioritarias deben estar enfocadas en aquellos proyectos que lancen a la empresa hacia el futuro de las energías alternativas y dejen en el pasado la refinación, la importación de petróleo y, mucho menos, dar esperanzas a las desfasadas ideas de la actividad extractiva.

Finalmente, en conjunto con otros equipos de trabajo, se realizaron varias actividades, que denominamos el capítulo de Eficiencia Empresarial. Propusimos cuatro actividades importantísimas para la consolidación del cambio. La primera, que entró a regir en la empresa desde el 2 de enero de 2020, fue el nuevo plan estratégico empresarial, que consta de once objetivos estratégicos y cuarenta y cuatro objetivos operativos. Su norte es llevar a la empresa, en un plazo de 10 años, a consolidarse como la compañía líder en materia de energías químicas alternativas; a ser la punta de lanza que lleve al país a la constitución de un parque industrial de energías alternativas, conjuntamente con otras empresas del Estado, el Sector Privado, organismos y entidades internacionales.

Este Plan Estratégico tiene dos aspectos a destacar: el primero es que fue elaborado por todos los estratos técnicos, profesionales, jefaturas y la propia Junta Directiva de la empresa. El segundo es un paradigma emergente pues, por primera vez en la historia de la empresa, se rompe la planificación más allá de los cuatro años que dura una administración.

Así, el Plan Estratégico rompe con el ciclo político y se plantea a diez años plazo. Es una apuesta con la esperanza de que, no importa el gobierno de turno, a RECOPE o ECOENA, se le dé su lugar de empresa industrial y no se le trate como si fuera una institución dependiente presupuestariamente del Gobierno Central y sometida a normativas que, en vez de agilidad en la toma de decisiones, se le llene de ataduras, trámites ininteligibles y procedimientos absurdos, que, en muchas ocasiones, nos hace depender en tiempo y forma de mandos medios, a los que debemos de ajustarnos, so pena de tardar más.

RECOPE debe tener reglas más claras y políticas más flexibles y ágiles que le permitan ser más eficiente y seguir siendo eficaz. Esta es una empresa que debe estar en competencia y esto no significa, necesariamente, que se abra el monopolio y que los derivados del petróleo se perpetúen. Quizás esto no es conveniente para efectos de la transición hacia las energías más limpias y cero emisiones, como el caso del hidrógeno.

RECOPE o ECOENA debe tener flexibilidad y eficiencia, por ejemplo, para lograr mayor competitividad en los servicios aeroportuarios, en la contratación y administración del personal para atraer ejecutivos de alto nivel y, por supuesto, poder desarrollar un mercado en competencia de energías alternativas. Tal cual pudo haberse desarrollado desde hace décadas por el Sector Privado, pero, por alguna razón, no ha sido así.

Asimismo, se iniciaron dos procesos fundamentales para lograr la eficiencia y la digitalización total de los procesos fundamentales, que nos ha permitido descubrir los “cuellos de botella”, los excesos o falta de personal en diferentes áreas de trabajo, eliminar tiempo extraordinario y disminuir la tramitología y el uso de papel. Los procesos ahora se ven integrados, articulados y comunicados. Sólo este cambio apunta a que la empresa logre un ahorro de poco más de ¢5.000 millones, durante el primer año de implementación.

Este hito, que esperamos culmine en el primer trimestre del próximo año, se complementó con otro hito histórico en la empresa: la realización y culminación de una reestructuración que nos llevó a iniciar la reorganización administrativa integral más grande que se ha hecho en RECOPE en su historia, apoyada y aprobada por el MINAE, MIDEPLAN y la Secretaría Técnica de la Autoridad Presupuestaria del Ministerio de Hacienda, así como el respaldo decidido de la Junta Directiva.

Esta reorganización administrativa establece, como fundamento integrador en la nueva estructura, que todas las dependencias, llámese direcciones o departamentos, estén distribuidos de acuerdo a las funciones definidas en el nuevo Manual de la Organización, en torno a cada proceso fundamental. Cada uno es administrado por una gerencia específica; por ejemplo, el proceso fundamental de la importación, distribución y venta de los hidrocarburos está administrado por la Gerencia de Operaciones. La Gerencia de Servicios Técnicos administra el proceso fundamental que provee el Sistema Nacional de Combustibles y toda su operación, incluyendo todo el tema de robo y trasiego ilegal de combustibles. La Gerencia de Innovación es la encargada de administrar el proceso fundamental de los sistemas tecnológicos de aplicación en la empresa, tales como SAP y el nuevo esquema de teletrabajo, que ya se constituyó en una herramienta permanente en la empresa, con su debido reglamento y provisión tecnológica.

Además, esta gerencia es la que ancla al futuro a RECOPE o ECOENA, porque administra toda la actividad en torno a los proyectos innovadores hacia las energías alternativas, tales como Terminal Pacífico, la Estación Multimodal Experimental y la futura Terminal Chorotega en Liberia, Guanacaste. Tendrá, asimismo, la dura y compleja tarea de liderar un cambio radical en la cultura organizacional; quizás, el reto más fuerte de esta nueva visión de empresa.

La última actividad que está en proceso, en el marco del capítulo de Eficiencia Empresarial, la constituye la renegociación de la Convención Colectiva de Trabajo, con la que buscamos cambiar verdaderamente el rumbo en esta materia, en la que no existe constancia histórica de negociaciones a la baja, salvo en la anterior administración 2014-2018.

La actual administración está decidida a romper con ese paradigma, por la salud financiera, por la imagen de la empresa, por la credibilidad del proceso mismo de transformación y por la necesidad de aplacar también los riesgos del populismo que no miden o no conocen los alcances de vender al mejor postor o cerrar la empresa más valiosa que tiene el Estado Costarricense.

Nos alegran los resultados que ya estas acciones están rindiendo y que sean de reconocimiento institucional. En la Contraloría General de la República gozamos de índices de cumplimiento excelentes y el año pasado ocupamos el primer lugar en transparencia. Vamos a seguir transitando por esta senda de modernización de una entidad comprometida, no solo con la contribución al cambio de la matriz energética, sino también con el empleo a través de nuevos emprendimientos, en conjunto con el Sector Privado en general, para el desarrollo tecnológico-empresarial y la reactivación económica.