Eduardo Carrillo: ¿Colapsó la democracia en Costa Rica?

No hay duda del fracaso del actual modelo de gestión pública

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Eduardo Carrillo Vargas, (Ph.D. Administración).

Varios indicadores sugieren el agotamiento de la democracia costarricense. Y los responsables son los políticos. Solo el 12% de la población votante confía en los partidos políticos. El PLN es el mayor partido con solo el respaldo del 13% de los votantes. Una multitud de partidos han aparecido en el entorno político nacional y el movimiento responsable de ilegal bloqueo de las principales vías nacionales han anunciado su conversión en un nuevo partido. Más allá de la Segunda República, también agotada, los políticos y los partidos han revelado su incapacidad para generar los productos de la democracia: el bienestar de toda la población.

En cambio, tenemos una economía en ruinas, un Estado que nos cuesta el equivalente al 75% del PIB nacional, cuyos resultados son crecimiento frágil, deterioro de la clase media, pobreza y desigualdad. Las circunstancias nos obligan adoptar algún programa de reformas en el contexto de un acuerdo stand by con el BID (o alguna fuente alternativa de financiamiento, como lo sugerimos en nuestra anterior intervención). Sin embargo, quiero reiterar la posibilidad de un cambio que puede realizarse en forma inmediata y producir algunos resultados favorables en el corto plazo. Me refiero a replantear dos aspectos esenciales en cualquier organización:

Uno, la dirección que nos señala el norte y además ofrece un elemento de articulación de los vastos recursos del Estado cuyo costo hoy supera los 28 billones de colones. Sin dirección esos recursos andan a la deriva, cuando más los necesitamos para atender la crisis extrema, exacerbada por la pandemia.

Dos, la ejecución que se pierde en largos y costosos procesos, de nuevo, con pérdidas sustanciales de recursos o que simplemente no cumplen su finalidad. Dos ejemplos recientes: el cierra el proyecto eléctrico Iquís le cuesta al país $140 millones y un error, en el cual no aparecen responsables, le costará a AyA $8 millones. El recuerdo de La Platina o el de La Trocha confirma esta tendencia al despilfarro. Estas multimillonarias pérdidas salen de nuestros bolsillos, ya sea en la forma de tarifas o impuestos.

Cuando vemos el recorrido histórico de la política a través de los gobiernos recientes, resulta obvio que gobernar el Estado y sus instituciones es una función muy compleja para entregarla a los políticos. Administrar el Estado e instituciones públicas tan complejas como educación, obras públicas, salud, etc. requiere aportes técnicos que no están presentes con la claridad necesaria en nuestro sistema de gestión pública ¿Qué hacer?

Primero, diseñar Políticas de Estado (PE) con cuadro componentes fundamentales: 1) claridad en las metas nacionales y sus estrategias básicas; 2) acciones y recursos necesarios para su cumplimiento; 3) resultados esperados en cada período anual; y, 4) un mecanismo de seguimiento y control de los procesos respectivos y los resultandos alcanzados, sin que ello implique interferencia en la ejecución. Esta sería la principal función de los jerarcas (ministros y presidente).

Esta es una tarea de alto contenido técnico, que los políticos no pueden emprender por incompetencia o por sus compromisos político-electorales. Sugiero, por tanto, la creación de un equipo técnico, interdisciplinario, con profesionales de alto nivel de competencia para que apoye a los jerarcas en el diseño de PE inteligentes con los componentes señalados. Esos equipos diseñarían algún instrumento digital para observar los procesos ejecutivos y tener la garantía de que los resultados esperados se cumplan. Si no se logran, será motivo para tomar medidas administrativas contundentes. Eso sí, esta función técnica tiene que ser institucional, es decir con un marco legal definido, en principio mediante decreto ejecutivo y luego con una ley más robusta. Además, debe tener un mecanismo especial de selección para evitar que el personal sea utilizado para pagar favores políticos. El Estado hará un esfuerzo para utilizar fondos de las propias planillas públicas (cargos vacantes, funcionarios que se pensionan, etc.) para cubrir los costos respectivos.

El efecto de este mecanismo es fortalecer la función política y a la vez corregir un notable desequilibrio político/técnico, en considerable medida responsable por la situación de la administración pública.

Segundo, reforzar y especializar la función ejecutiva. De hecho, ya los ministerios tienen la figura del administrador, que comparten la función ejecutiva con el jerarca superior (ministro o Presidente Ejecutivo). Si las PE son claras y tienen los contenidos apropiados (antes señalados) se lograrían dos propósitos: señalar con claridad la responsabilidad de estos gerentes responsables por generar los resultados esperados que han sido definidos en las PE; al tiempo que se incorpora un factor de rendición de cuentas. Si los resultados esperados se cumplen, el administrador estará cumpliendo con su función. Si no lo hace, debe ser motivo para su remoción del cargo.

Esta especie de segundo nivel dentro de la organización de las entidades públicas puede aplicarse por simple delegación de autoridad, pero sería conveniente buscar el mecanismo legal que le de mayor legitimidad y capacidad de toma de decisiones, así como la rendición de cuentas y la posible remoción de quienes no traduzcan la política pública en los resultados concretos. El sistema parlamentario tiene esta figura, en el caso inglés, llamada Secretario Permanente y su presencia en algún país (creo que en Bélgica) en años recientes mantuvo la administración pública en funcionamiento eficiente durante un par de años en que el país estuvo sin gobierno por falta de acuerdo político. Algo similar viene ocurriendo en Israel con la dificultad de nombramiento del primer ministro.

Conclusión: por supuesto, nuestros problemas son muchos y muy complejos. Es posible que una buena parte de la problemática nacional sea más evidente en la medida que tenemos sólidas Políticas de Estado y mayor competencia gerencial en la ejecución de dichas políticas. Por otra parte, las medidas sugeridas parecieran viables en el muy corto plazo y podrían ser facilitadas con ayuda nuestras instituciones superiores de educación (INCAE, UCR, TEC) que seguro brindarían su colaboración sin costo o a costos muy favorables para robustecer la gobernabilidad. El nivel de ejecución sugerido puede crearse a través de un proceso de delegación y buscar los mecanismos legales con un poco más de tiempo y análisis de la situación. Debería tener estabilidad funcional y ser apolítica, porque su marco de acción (PE) lo establece el superior de turno.

Dos recomendaciones adicionales:

Consejos y Juntas Directivas. Estas entidades generalmente representan intereses corporativos (incluso políticos) que con frecuencia entran en conflicto con el interés nacional de cada sector o institución. Esta práctica debería cambiarse o al menos condicionarla con una mejor definición de funciones que aporten al fortalecimiento de la respectiva institución. Otra entidad (tal vez el Servicio Civil) debería hacer concursos de antecedentes y ofrecer al presidente y a su gabinete un número no superior de los 3 mejores candidatos por cada puesto. Se mantiene el actual proceso de nombramiento, pero se depura la selección considerando la naturaleza de la institución respectiva.

Un instrumento complementario en cada nivel de supervisión: El eje de los aportes sugeridos al modelo de gestión pública son los resultados esperados y todo debería estar “amarrado” a ellos, incluso el presupuesto nacional. Sin embargo, en cada nivel de supervisión, debería adoptarse un mecanismo simple que le dé más concreción a los resultados y que sirva de guía para el trabajo individual y grupal de la entidad respectiva. Muchas instituciones usan un instrumento práctico: se trata de definir en un cuadro que no debería exceder dos páginas y que defina: las metas específicas del programa o departamento; las acciones que el equipo de trabajo tendrá que cumplir; y, los resultados esperados al final de cada período anual. Algunas veces se agrega como cuarto elemento la identificación de los factores condicionantes de éxito o fracaso. Este instrumento permitirá una mejor focalización del trabajo operativo y dará mayor sentido a la evaluación del desempeño. Si una institución o sus componentes orgánicos no cumplen con los resultados esperados, no puede haber evaluación positiva del trabajo realizado (la mayor parte de las evaluaciones resultarían deficientes).

Detrás de este instrumento hay un factor de participación y compromiso laboral. Consiste en hacer un plan de trabajo breve y esquemático, con los siguientes pasos: 1) el supervisor prepara su propuesta; 2) esta se somete a discusión, crítica y recomendaciones por parte del personal; 3) el supervisor analiza los aportes del personal y renueva su propuesta; 4) nuevamente es sometida a discusión por parte del personal; y 5) el supervisor decide y comunica la adopción del plan de trabajo final.

Resumen: no hay duda del fracaso del actual modelo de gestión pública. Un cambio es necesario para definir con mayor claridad la ruta por la cual debe transitar el Estado y adónde quiere llegar (resultados esperados). Si bien hemos enfatizado el gran fracaso político, la propuesta es agregar un fuerte componente técnico que fortalezca la función política. Si la función de gobierno se fortalece, todos ganamos: la población que recibe beneficios más contundentes; el jerarca que cumple con éxito su función política; y el gobierno cuya credibilidad es esencial para fortalecer la democracia. Llegamos a un punto más operativo con el plan de trabajo de cada supervisor y la participación de su equipo de servidores públicos. Y con ello le damos mayor sentido a la evaluación del desempeño, que sin estos elementos del entorno administrativo no tiene sentido.

 

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