Eduardo Carrillo Vargas,(Ph.D. Administración).

El Ministerio de Planificación, en ejercicio de su autoridad de rectoría, emitirá un nuevo sistema de evaluación del desempeño para los funcionarios públicos, cuya aplicación se iniciará el 10 de marzo próximo, en un trabajo conjunto con la Dirección General de Servicio Civil. El fundamento del sistema serán las metas anuales definidas para cada funcionario ¿De dónde las sacarán? ¿Cómo se establecerán las responsabilidades del supervisor y, eventualmente, del propio jerarca superior? ¿Podrán despedirlos, a ambos, al supervisor y al jerarca superior, si la responsabilidad reside en sus respectivos desempeños? ¿Existe un proceso mediante el cual el personal subalterno puede discutir con sus supervisores los planes de trabajo, hacer su aporte y adquirir claridad sobre las acciones y recursos para alcanzar los resultados esperados, propios y del equipo del cual forma parte?

El hecho es que el sistema de evaluación se sustenta en una cadena de autoridad que parte de las jerarquías superiores y discurre por cada nivel institucional y de supervisión. Los fundamentos principales de una buena administración pasan por las instancias que resumo a continuación:

  • Las Políticas de Estado (PE) que determinan las grandes guías, no solo para los cuatro años del período gubernamental, sino con proyecciones a largo plazo, porque los problemas que el gobierno y ministros rectores encaran no se resuelven en cuatro años. Tampoco puede hacer un corte radical en los procesos de gestión e ignorar lo que hizo el gobierno anterior. Las PE deben estar definidas de tal manera que haya claridad sobre las estrategias (y/o metas), las grandes acciones, los recursos asociados y los resultados esperados.
  • Pero no tenemos PE estructuradas en forma clara, sometidas a discusión y acuerdos con partes relevantes, que luego sean adoptadas formalmente por el Gobierno. Además, los jerarcas políticos con frecuencia no tienen las competencias para tal función y adolecen de un equipo multidisciplinario, muy calificado, que apoye esa labor tan delicada. Hay asesores, pero seleccionados para pagar deudas políticas y no un equipo multidisciplinario, seleccionado por un proceso que garantice su competencia, e incorporado a la estructura con estabilidad funcionaria, según desempeño. Tal equipo sería el recurso de soporte técnico que proveería fortaleza al jerarca político y que le permitiría introducir un sólido sistema de rendición de cuentas del que carecemos. Además, con las tecnologías disponibles, ese equipo puede darle seguimiento a la ejecución de las políticas nacionales, para asegurar que los procesos van en dirección apropiada para lograr el cumplimiento de los resultados esperados o, para asesorar a la jerarquía política sobre los correctivos necesarios. Los gerentes no deben estar exentos del sistema de evaluación del desempeño.
  • Luego hay una variedad de niveles de gestión que tienen que tomar las PE y ejecutar las acciones pertinentes que les corresponda. Esas acciones implican procesos de discusión interna, valoración de los aportes de colegas y subalternos y traducir todo, de manera similar, en metas, recursos, acciones a ser ejecutadas y resultados esperados. Esto, en cada nivel, genera compromiso con el trabajo que el personal debe cumplir. La discusión puede generar mejoras estratégicas y programáticas, aunque la decisión final recae sobre el jerarca respectivo. Es frecuente, además necesario, que los gerentes realicen consultas laterales con servicios afines en la misma institución o en diferentes organizaciones.
  • La evaluación del desempeño en un entorno de acciones articuladas, como las que antes mencionamos, puede ser eficaz, porque, en efecto, hay un proceso que define con claridad los resultados esperados en cada nivel de organización y porque hay una responsabilidad compartida por los niveles de dirección/supervisión y el personal operativo, sujeto a la evaluación del desempeño. Estos procesos de discusión sobre la función, colectiva e individual, de cualquier unidad se puede hacer anualmente o, en cualquier momento que se detecten factores que podrían poner en riesgo el logro de los resultados esperados. La misma evaluación del desempeño debería practicarse a cada nivel de supervisión por el nivel inmediato superior.

La evaluación del desempeño no puede practicarse en un entorno organizacional de incertidumbre, que puede ocultar desacuerdos o reservas, pero, especialmente, conocimiento de la tarea colectiva para alcanzar objetivos concretos. Las injusticias laborales también aparecerán cuando, a falta de claridad sobre el trabajo, individual y colectivo, se imponen criterios subjetivos. En estas circunstancias la aplicación de un nuevo sistema de evaluación del desempeño puede resultar en un esfuerzo inútil, que en nada favorece la equidad, eficacia y eficiencia de la administración pública.

Las sugerencias implícitas en nuestra crítica crea un mejor entorno para la administración pública, en donde la evaluación del desempeño, para funcionarios y jerarcas, puede aportar mejor precisión sobre la actividad gubernamental. De hecho, procura reforzar el músculo político, con pequeños equipos altamente competentes, para un mejor diseño de políticas; para un seguimiento profesional y sin interferencias de un nivel sobre otro; para la introducción oportuna de correctivos cuando sean necesarios; y para la institucionalización de un sistema de rendición de cuentas por resultados.

Este es el contexto apropiado para la evaluación del desempeño. Lamentablemente, en lo que conozco de nuestra administración pública, no creo que exista esta estructura y procesos sugeridos, o algo similar. Como ciudadano, desconozco una PE que me permita ver con claridad hacia dónde va el gobierno y cómo intenta llegar a su destino (el bienestar colectivo), menos los cuatro pilares de ese camino: metas-acciones-recursos-resultados esperados. Sería la base de un golpe de timón para mejorar la administración pública, adoptar un buen sistema de rendición de cuentas, del cual la evaluación del desempeño resulta útil y necesario. No es ni útil ni necesario si tales transformaciones.

Eduardo Carrillo

Por Eduardo Carrillo

Ha colaborado con varios gobiernos, desempeñándose principalmente en el área de la salud pública. Laboró con organismos internacionales y es consultor. Analista y comentarista. (Ph.D. Administración).