German Retana: Equipos seguros en tiempos frágiles

En cambio, si saben que cuentan con la oportunidad de ser escuchados y si tienen claro que sus aportes son valorados, la atención plena a las ideas de todos es óptima y considerada. En ese enjambre de opiniones, el que lidera facilita, no impone; también agrega ideas, no la imposición.

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German Retana.

¿Qué es lo que usted más valora de formar parte de un equipo? ¿Qué lo induce a ser altamente productivo, independientemente de la modalidad en la que labore? Las respuestas a estas preguntas son diversas. Analicemos cuatro de las más expresadas en equipos de alto desempeño.

Respuesta 1: «Es un hecho, aquí hay igualdad de condiciones para todos, incluso el tiempo para hablar se asigna equitativamente, nadie acapara el uso de la palabra». Lograr eso parece sencillo, sí, pero no lo es. En el momento en que algunos se apropian del espacio de participación del otro, se enfría el sentido de pertenencia y de la propia valía de ese otro al que se ha relegado. ¡Respeto!

En cambio, si saben que cuentan con la oportunidad de ser escuchados y si tienen claro que sus aportes son valorados, la atención plena a las ideas de todos es óptima y considerada. En ese enjambre de opiniones, el que lidera facilita, no impone; también agrega ideas, no la imposición.

Respuesta 2: «Tenemos una regla simple: más allá de los roles, nos tratamos como personas. Nos conocemos, somos solidarios y, a la vez, exigentes con el cumplimiento». La gestión consciente de las propias emociones, reacciones y respuestas posibilita que «sintamos» a los compañeros y nuestra influencia mutua. Al legitimar la vulnerabilidad y la sensibilidad, se eleva la cohesión.

La sola idea de sentirse comprendidos y valorados, de conocer a los compañeros más allá de lo que hacen abona a un ambiente de respeto y empatía. La confianza se manifiesta cuando ellos pueden exponer su pasado, presente y anhelos futuros en un clima de confianza, solidario.

Respuesta 3: «Compartimos un propósito, una misión que nos une y que valoramos por encima de nuestras individualidades e intereses». Este alineamiento emocional energiza, no agota; invita a cooperar, no a competir. El equipo respira retos comunes más que tensiones desmotivadoras.

La competitividad externa de una empresa depende de la cooperación que cultive internamente. Sus caras son la innovación, la optimización de la experiencia del cliente y la disposición de sus miembros, quienes encuentran en esta un camino y un propósito en armonía con el suyo. ¡Ikigai!

Respuesta 4: «Reconocemos ser falibles y estamos decididos a mejorar, por eso medimos nuestro desempeño y nuestras relaciones cada cierto tiempo». Los equipos maduros sostienen conversaciones poderosas sobre su realidad; no disimulan sus tensiones, las resuelven.

Los miembros humildes ―sin necesidad de poder, aprobación o influencia― habitualmente generan diálogos sobre temas emocionales, relacionales y de ejecutoria integral. Comprenden que, hoy, trabajo y vida personal, aunque con mesura, se conjugan. Para ellos, «fallar» es una pausa, una oportunidad para el análisis, los ajustes y el avance. ¡Colaborando se saben mejores!

Lo expuesto nutre una seguridad psicológica natural, creciente y sostenible. Hay equipos donde los miembros no son medios, son personas: nadie teme, nadie se esconde, nadie se protege. ¿Quién no querría darse a uno así? En un a escala del 0 al 10, ¿cuánta seguridad le inspira el suyo?


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