German Retana: Origen de los problemas, ¡roles incumplidos!

Cada vez que alguien no hace bien lo que le corresponde, las consecuencias recaen tanto en los clientes como en su propia organización. ¿Qué tan estricto es el cumplimiento de roles en su empresa? Recomendamos cinco buenas prácticas en esa dirección.

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German Retana.

Identifique alguna situación que resulte incómoda para usted y para varias personas en su organización, comunidad e incluso en su familia. Recuerde la última vez que quedó inconforme con el servicio ofrecido por una empresa o institución, pública o privada. ¿Cuál ha sido el común denominador? Alguien no cumplió con su parte ni con la calidad y el tiempo esperados, ¡¿cierto?!

Se disimula por conveniencia, se calla por prudencia y se miente por tacto político; pero todos saben quién no está cumpliendo a cabalidad su tarea. Hay plena conciencia sobre la fuente de situaciones que afectan los resultados y, especialmente, el ambiente laboral. No obstante, los que deben poner esa realidad sobre la mesa de trabajo… ¡también dejan de cumplir su función!

Este incumplimiento tiene varios rostros. Por un lado, la ejecución de los compromisos adquiridos a medias o a destiempo, hay quien se excede en el ejercicio de sus atribuciones o transgrede las de otras personas. Por otro, las aseveraciones acomodadizas, sin fundamento; la tergiversación de los hechos para rehuir la responsabilidad de decidir y actuar. Continúe la lista, es interminable.

Solo se necesita un poco de observación reflexiva para identificar el incumplimiento del deber. Concentremos, pues, la mirada en lo que podemos hacer para reencauzar tan arriesgado rumbo.

  • Acción 1: Claridad en la función de cada miembro. Suele suceder que, con el transcurrir del tiempo, se torna difusa la interpretación del papel de cada puesto. Conviene hacer un alto y actualizar —casi partiendo de cero— lo que se espera, en detalle, de cada posición, sin equívocos.
  • Acción 2: Verificar el cumplimiento. El uso de indicadores de gestión, de mediciones objetivas y periódicas de avances es crucial. Eso sí, es requisito que esas mediciones vayan de la mano de «consecuencias» positivas y no positivas, de lo contrario no reorientarán conductas ni resultados.
  • Acción 3: Dar voz al cliente externo e interno. El «autoaplauso» puede ir en una dirección; la percepción de terceros, en otra. Existen novedosos medios tecnológicos para que quien recibe un servicio evalúe al que se lo ofreció, mas es indispensable la voluntad real de querer mejorar.
  • Acción 4: Compensación a clientes ante incumplimientos. Es un hecho, cuando hay proactividad e interés genuino en rectificar a tiempo —con honestidad y equidad—, la rendición de cuentas podría transformar los momentos desafortunados de los clientes en lazos de lealtad fortalecidos.
  • Acción 5: Humildad y conversación cara a cara. Dos preguntas le abonan a la mejora y benefician a todos: «¿qué haces bien y qué no haces bien al cumplir tu rol?» Los miembros del equipo debieran analizar —una vez cada tres meses, uno a uno, durante cinco minutos— las respuestas.

«Los hombres que intentan algo y fracasan son infinitamente mejores que aquellos que intentan no hacer nada y tienen éxito», advierte el doctor Lloyd Jones. No siempre se pierde cuando se pierde, no siempre se gana cuando se gana. Cumpla su parte, luego, impulse alguna de estas cinco acciones. Si aún así no lo logra, dele un aplauso a su conciencia y… continúe intentándolo.

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