German Retana: ¿Qué llegó para quedarse… a su empresa? (Parte III)

¿Cuáles buenas prácticas de empresas que están reactivándose con éxito han llegado con la pandemia a la suya? Comparto una recopilación de las aportadas por líderes y gerentes de algunas de estas, con quienes he trabajado como consultor durante varios años. En las dos columnas anteriores resumimos prácticas individuales y de equipos, ahora agregamos varias aplicadas a nivel de la empresa.

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German Retana.

«Todos nos apoyamos para no despedir a nadie en esta pandemia. Por mi parte, no percibí salario en 6 meses; el gerente redujo el suyo en un 80%; los directores y jefes, en un 65% y la mayoría del personal se mantuvo con un 20% de ingresos durante 4 meses». Esta, en palabras de su presidente, es la situación de una empresa líder con sede en México. «Pero los obstáculos nos robustecen, hoy somos la empresa con la recuperación más rápida en Norteamérica», agrega.

El sentido de pertenencia y los valores corporativos se ponen a prueba en momentos adversos. Cuando la solidaridad despierta, en las organizaciones se aviva la esperanza de sobrevivencia. ¿Sucede así en su empresa? ¿Qué otras buenas prácticas podrían haber llegado para quedarse?

La frontera entre empresa y familia se rompió, la primera ahora fomenta la salud integral de la familia de sus colaboradores. En reciprocidad, le devuelven una dosis aumentada de gratitud, que se ve reflejada en el compromiso con que asumen e impulsan el progreso de la tarea.

El enfoque en la experiencia del cliente ha acelerado cambios, especialmente los tecnológicos, ha abierto la mente de los mandos directivos. Hoy, más desburocratizados, fluyen con mayor rapidez: van del «imposible» al «hagámoslo». Los clientes demandan acceso directo a la empresa por muy diversos canales, nadie puede esconderse de ellos, exigen respuestas rápidas y efectivas.

Los líderes aprenden a dirigir virtual y presencialmente, procuran acercarse más a sus equipos. «No obstante, tendemos a ser menos ‘democráticos’ en la toma de decisiones. No hay mucho tiempo para el análisis en estas aguas turbulentas, debemos confiar en nuestra gente. Atraemos apoyo con nuestra calidad humana. Sin excesos de emocionalidad, con valor, tomamos decisiones difíciles procurando el bien para la mayoría», acota un presidente corporativo en Perú.

Un estudio de GPTW 2020 indica que las organizaciones centradas en las personas se recuperan más rápidamente, son más humanas y resilientes. Además, crecen a mayor ritmo. El salario
emocional, la flexibilidad y el uso de la tecnología cobran relevancia. El teletrabajo no solo reduce costos, también influye en la mejora de la compatibilidad entre la vida laboral y la vida familiar.

La modalidad virtual se ha expandido. Inclusive se ha empleado para contratar personal en medio de la crisis. En muchos casos, estos «hijos de la pandemia» no conocen a sus jefes ni sus lugares de trabajo. Por otro lado, los clientes procuran medios digitales amigables para sus gestiones.

La bioseguridad, la austeridad, la liquidez, la optimización de recursos, el planeamiento a corto plazo, los innovadores modelos de negocios, la simplicidad, los vínculos selectivos con proveedores y la búsqueda de nuevos clientes ponen de relieve la productividad. Las empresas redefinen su propósito anual, privilegian el realismo en pos de su supervivencia.

Las crisis nos dibujan. Hay organizaciones y jefes que han transitado en la dirección contraria, afectando el sentido de pertenencia, la cultura y el clima laboral. Unos y otros aprenden. Sin embargo, serán los que se aferren a sus principios más elevados los que llegarán a puerto seguro.

 


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