Jack D. Torres Leandro: Escuchar para ver – El Liderazgo Virtual

Como breve conclusión, para escuchar y ver el liderazgo virtual resulta necesario la inteligencia emocional del líder y su capacidad para fomentar el compromiso laboral de los miembros del equipo virtual.

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Jack D. Torres Leandro, Académico

¿Quién es visto como líder? y ¿qué tan efectivo es? son preguntas cuyas respuestas varían según el contexto en el que se lleva a cabo el liderazgo; actualmente se ha tornado necesario entender el virtual, conformado por  miembros que abarcan zonas horarias, ubicaciones geográficas, culturas con usos de tecnologías diferentes, entre otros; siendo una parte importante de ¿cómo? se hace el trabajo en el mundo.

Para nadie es un secreto que la productividad en el contexto virtual ha aumentado significativamente, por ello se crea inherentemente una nueva necesidad de liderazgo, es decir de tipo virtual,  líderes que están a cargo de administrar los recursos y capacidades organizacionales, entre ellos los colaboradores, siendo su principal misión ayudarles a ser lo más productivos posibles.

Consecuentemente, esta conversación presente visibilizar, algunos, de los principales principios de dicho liderazgo y orientaciones circundantes, en aras de brindar recomendaciones para mejorar la percepción y efectividad del equipo en su entorno.

El principio 1,  se centra en ¿cómo se construye socialmente el liderazgo? y ¿cómo es influido por varios individuos? Los equipos virtuales ofrecen un entorno muy diferente en el que se desarrolla este proceso, a partir de los diferentes medios de comunicación utilizados y las conexiones personales entre los miembros del equipo. El contexto del equipo virtual se encuentra enmarcado en responder ¿quién lidera?, ¿por qué lidera? y ¿cómo liderar?.

Por su parte, el principio 2,  trata sobre el impacto del líder en su círculo de trabajo, específicamente en los  equipos virtuales, ya que la información que ofrecen viaja por un medio totalmente diferente al que las organizaciones habitualmente se encontraban acostumbradas; por ejemplo: correo electrónico, teléfono, programas basados en computadora. Dicho lo anterior, se evidencia la carencia de algunos de los medios  tradicionales por los cuales los colaboradores obtenían información de manera más asertiva, como señales no verbales y tono de voz por citar algunas particularidades.

En tal sentido, la manera en cómo el líder les haga llegar la información a los colaboradores tendrá ,ya sea un efecto positivo o negativo, viéndose reflejadas en las actitudes y comportamientos de los mismos en cuanto al logro de los objetivos empresariales se refiere.

Siguiendo con la línea argumental, el principio 3, se enfoca en cómo las actitudes y comportamientos del líder impactan tanto el desempeño de los colaboradores y la cultura dentro de las organizaciones; por ello la frecuencia de comunicación del líder con su equipo de trabajo es un factor preponderante en el entorno del equipo virtual.

Llegado a este punto, en relación a las orientaciones circundantes, me atrevo a plantear conforme la observación de varias organizaciones, a menudo los líderes y gerentes simplemente «terminan» liderando y administrando equipos virtuales sin haber aprendido necesariamente a hacerlo; ignorando que se requieren nuevas habilidades para lograrlo.

Conforme lo expuesto, deseo resaltar la imperiosa necesidad de fomentar la confianza y la intimidad en el entorno virtual. Aquí, el líder del equipo tiene un papel importante que desempeñar ya que para ser exitoso debe ser capaz de construir relaciones, desempeñarse como un facilitador social y laboral, diseñar estrategias de comunicación efectivas para incidir de manera positiva en los empleados, entre otros aspectos.

Si bien, muchos textos sugieren para que un equipo virtual alcance un alto rendimiento es importante haberse reunido cara a cara de antemano, la realidad es otra ya que el hecho de existir cierto “anonimato”  desde el principio facilita a las personas acercarse más rápidamente, debido a la falta de equipaje o percepciones acumuladas en el pasado o en un modo visual.

De igual forma es crítico para el equipo la necesidad de dedicar una cantidad suficiente de tiempo para ,ponerse de acuerdo, en cómo trabajar juntos de manera ordenada. En este sentido, cada equipo necesita crear sus propios códigos de conducta en el que se desarrollen y acuerden un mínimo de reglas.

Otro parámetro importante relacionado con el desarrollo de la confianza y la intimidad es el grado de espontaneidad e informalidad que un equipo puede desarrollar cuando trabaja en conjunto. A menudo, en el entorno de audio y basado en la web, las fechas límite y las reuniones impulsadas por objetivos ofrecen poco espacio para las conversaciones animadas, desordenadas y sueltas que ayudan a desarrollar la conexión humana y el toque personal tan importante que es fundamental en el desarrollo de la intimidad.

Cabe destacar, la introducción de algún elemento de informalidad en las reuniones formales puede ayudar a los colaboradores a relajarse y conectarse a un nivel más profundo. Existe una necesidad real en cualquier tipo de trabajo, virtual o presencial, de encontrar una manera de presentar conversaciones asociadas a los espacios de café dentro de las organizaciones.

Como breve conclusión, para escuchar y ver el liderazgo virtual resulta necesario la inteligencia emocional del líder y su capacidad para fomentar el compromiso laboral de los miembros del equipo virtual. Conforme dicha tesitura, el entorno virtual requiere, por parte del líder, nuevas formas de mantenerse conectado con sus colaboradores y las respectivas normas de etiqueta que reconozcan la singularidad de cada uno, acá rememoro a Aristóteles “… la dignidad no consiste en nuestros honores sino en el reconocimiento de merecer lo mejor de la vida…”

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