Jack D. Torres Leandro: Reinventar el capitalismo – vinculando el futuro con el presente a partir de los portafolios de innovación

Deseo en este contexto acotar, no se puede cosechar de la nada; en algún momento la organización deberá tomar decisiones de suspender proyectos en marcha; los equipos ejecutivos deben mirarse a los ojos y acordar quemar los pensamientos obsoletos para lograr alcanzar los objetivos estratégicos propuestos en el corto, mediano y largo plazo.

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Jack D. Torres Leandro, Académico

Reinventar el capitalismo: vinculando el futuro con el presente

Clasificación Jel: O31

En el presente siglo, debemos recordar que una de las expresiones de la libertad recae en la capacidad que tienen los seres humanos de poder configurar, sin limitación alguna, su propio plan de vida, siendo este ideal que las organizaciones debieran tener en sus recursos y capacidades. Ahora bien, vemos cada vez más como las desigualdades se acrecientan e inclusive alcanzan niveles lacerantes que motivan a muchas personas, de diversas latitudes, a buscar mejores condiciones de vida para ellas y sus familias.

Es aquí donde surgen las siguientes líneas, por qué y cómo podemos construir un capitalismo rentable, equitativo y sostenible cambiando la forma en qué pensamos sobre el propósito de las empresas, su papel en la sociedad y su relación con el gobierno y el estado.

A esto se añade, desafiar el status quo el cual es difícil y, a menudo, frío y solitario por naturaleza. No debería sorprendernos que los intereses que impulsaron el negacionismo climático por citar un ejemplo, durante muchos años, estén impulsando la idea de que no hay nada que podamos hacer; siendo esta la reacción social de mayor prevalencia ante la perspectiva de cambio.

Esto conduce a pensar, si queremos reinventar el capitalismo, necesitamos que tanto las organizaciones del sector privado como público sean parte del esfuerzo para reconstruir las instituciones, generar las condiciones necesarias de mercado que coadyuven con la gestión gubernamental; partiendo de un escenario realista que nos posicione en el futuro con el objetivo de alcanzar un balance entre la vida y el trabajo.

Después de haber desarrollado un punto de vista sobre el futuro y habiendo aceptado sus implicaciones para las organizaciones, es necesario realizar los diferentes ejercicios de pensamiento estratégico para responder (al menos) las siguientes precisiones; ¿cómo se creará valor? y ¿cuál será el abordaje para el cierre de brechas tanto para el crecimiento, como el necesario posicionamiento y capacidad para hacerlas una realidad?

Llegado a este punto, se exponen a continuación tres categorías de crecimiento según el trabajo de Johnson y Suskewicz (2020):

  1. a) Básico: Oportunidades para ampliar las ofertas principales con el objetivo de maximizar su relevancia en entornos futuros.
  2. b) Adyacencias: nuevos productos y servicios distintivos que pueden aumentar sus ofertas u oportunidades principales para posicionarlas a diferentes geografías y mercados, con una opción, u combinadas, que logren aprovechar el modelo comercial existente.
  3. c) Nuevo crecimiento: iniciativas de crecimiento que pueden aprovechar las capacidades centrales de la organización, en nuevos y distintos mercados, a partir de la configuración de modelos de negocios.

Consecuentemente, cuando hablamos de innovación muchas veces engendra crecimiento, cuya definición conlleva a escalar, pero éste presenta cognitivamente hablando, muchas dificultades en los tomadores de decisión por el poco entendimiento e implicaciones que enmarcan a dicho término.

Conviene señalar en este punto la necesidad de visualizar la importancia de los tres portafolios de innovación, siendo una avenida de conocimiento práctica para convertir la visión de una organización en opciones estratégicas que vinculen el futuro con el presente, a partir de:

  • Portafolio futuro: es una representación visual de la organización en su estado final proyectado a partir de una visión financiera, proyectando cada esfuerzo por realizar desde una perspectiva de utilidades logrando que la visión sea más tangible.
  • Portafolio de Innovación: refiere a un conjunto de proyectos o iniciativas planificadas, bajo una priorización entre 3 a 5 años, reflejando el portafolio futuro.

En este punto, es importante disponer del tiempo necesario para desarrollar un objetivo que sea ambicioso como realista; y que la propia organización pueda respaldar, permitiendo identificar la brecha de crecimiento.

Cabe señalar, toda vez cuantificada, es importante dividirla en tres áreas principales siendo reconocidas como áreas de oportunidad estratégica. En esta línea de pensamiento el ¿qué? responderá a los trabajos que necesitan hacerse para responder a las necesidades de los clientes; el ¿cómo? a partir de tecnologías emergentes que pueden impulsar el desempeño organizacional; el ¿a quién?, refiere a potenciales clientes.

Para cerrar este punto, ¿el porqué?, ninguna organización queda exenta de la oportunidad de introducir a su dinámica organizacional futuras tendencias tecnológicas para la generación de posibles fuentes de ventajas competitivas.

  • Portafolio de inversiones: Espacio dónde se formalizarán las decisiones sobre ¿dónde invertir? y de ¿dónde vendrán los recursos? Al construirse, debe medir el dinero, pero también la participación de las personas y el liderazgo, ya que el talento y la energía del liderazgo, por lo general, suelen ser más escasos en las grandes empresas que la financiación inicial por mera apatía al cambio.

Finalmente, deseo en este contexto acotar, no se puede cosechar de la nada; en algún momento la organización deberá tomar decisiones de suspender proyectos en marcha; los equipos ejecutivos deben mirarse a los ojos y acordar quemar los pensamientos obsoletos para lograr alcanzar los objetivos estratégicos propuestos en el corto, mediano y largo plazo.

Referencias bibliográficas:

  • Johnson, M. W., y Suskewicz, J. (2020). Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth. Harvard Business Press.

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