Marta Acosta: Liderazgos públicos

La capacidad para innovar, abrirse a nuevas formas de lograr el propósito institucional, escuchar propuestas, ideas, poseer curiosidad y una buena dosis de  sentido común, son factores inevitables a ser considerados por las personas que han de conducir la institucionalidad pública. Un liderazgo público debe  alentar a quienes  internamente  contribuyen con ideas o proponen nuevas formas para alcanzar los objetivos. 

Marta Acosta Zúñiga, es graduada en Administración de Negocios con enfasis en Contabilidad por la UCR y en Gestión y Finanzas Públicas por el CINPE-UNA. Fue Subcontralora General de la República del 2004 al 2012 y a partir de mayo 2012 funge como Contralora General de la República. Bajo su dirección la Contraloría recibió el reconocimiento por su labor de auditora gubernamental otorgado por Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores el 2019.

Mi experiencia como jerarca institucional,   vivida con mucho entusiasmo y compromiso durante estos años, me permite  reflexionar sobre algunos ajustes o cambios obligados respecto de las prioridades,  actitudes y comportamientos de los liderazgos públicos. La época  pandémica en que nos encontramos es muy distinta a todas las  etapas anteriores y ello exige un cambio tan urgente como necesario. Han sido más  de 31 años como funcionaria de esta prestigiosa institución; los últimos  ocho  como Contralora General de la República, en los que el  aprendizaje ha sido extraordinario, siendo el tema  del liderazgo en el servicio público una parte significativa del mismo. Como servidora pública y como mujer que ha enfrentado desafíos y adversidades muy diversas,  deseo compartir algunas de las enseñanzas aprendidas, destacando lo que se refiere al liderazgo público y su desempeño futuro. Debemos considerar  en este contexto, los efectos devastadores de la covid 19 en el  mundo y   en  nuestro país, de los cuales el sector público no ha estado exento. Lo que tenemos al frente entonces, es una gran oportunidad para cambiar, y debemos admitir que el liderazgo juega un papel determinante en ello.

Si ya de por sí  la gerencia pública requería cambios,  hoy  ante un futuro que no luce tan claro; por factores tanto internos como externos, estos son un requisito indispensable para  el salto cualitativo de la colectividad. Para ello es necesario además, comprender mejor las  exigencias ciudadanas por parte de liderazgos conscientes; conectados con respuestas y soluciones sustantivas que realmente aporten valor, partiendo de la premisa de que el verdadero propósito es,  edificar y asegurar un mejor devenir a la sociedad en su conjunto.

Sugiero que algunos ajustes necesarios en el desempeño del liderazgo público; entre otros, son los siguientes:

Lo primero es la capacidad  para capitalizar el aprendizaje. Es decir, identificar qué cosas pudieron  hacerse mejor durante la pandemia  y cambiarlas. Por ejemplo, si nos dimos cuenta que la transformación digital y por tanto la inversión en tecnología; así como el cambio cultural,  son ahora primordiales, qué medidas se van a implementar para sacar mayor ventaja de esas condiciones a futuro. Los planes institucionales deben cambiar. La estrechez fiscal, acentuada por menores ingresos a lo largo y ancho de la institucionalidad pública y   también por el aumento en el gasto en algunas de las instituciones,  demanda revisiones de los procesos internos para ser más eficientes. Es decir, para brindar mejores bienes y servicios de calidad (o al menos los mismos) con menos recursos. Definitivamente la  recomposición de los presupuestos públicos es un tema a valorar, por ejemplo: más tecnología e infraestructura resiliente y menos gastos de viáticos, alquileres, etc,  en vista de las lecciones de la pandemia.

Es hora también de pensar en asegurar razonablemente la  continuidad y el logro del  propósito de cada institución, ante la incertidumbre que depara el futuro, determinado hoy por nuevas circunstancias.  Hay cosas que llegaron para quedarse y por tanto la situación pre pandémica, tal y como la hemos conocido, no volverá.   Parece obvio,   pero ya debió surgir la  interrogante sobre la continuidad del teletrabajo, sus costos, ahorros y nivel de satisfacción  para los empleados y los usuarios, por ejemplo. Los niveles superiores deben pedir información para valorar ésta  y otras situaciones de la nueva realidad.

Los liderazgos públicos requieren consolidar instituciones resilientes,  de modo tal que éstas permanezcan vigentes y legitimadas por su capacidad de respuesta ante  los distintos  desafíos y las situaciones adversas del día a día. Ello obliga  a la vez, desarrollar la capacidad, la intuición y la actitud para identificarlas,  enfrentarlas y  resolver para generar resultados positivos, previo a que adquieran mayores dimensiones de complejidad.  La resiliencia institucional, en mi opinión , debe estar acompañada con una buena cohesión interna y un buen trabajo en equipo con  visión compartida. Esto obliga a la gerencia pública a desarrollar lazos estrechos con los colaboradores, la comunicación debe fluir, el alineamiento de planes y estrategias debe existir  así como la claridad de rumbo institucional. La lectura del entorno de manera permanente así como el reconocimiento de las necesidades de las partes interesadas, juegan un papel fundamenta, para identificar acciones e ir ajustando las operaciones y el propósito de forma resiliente.  La experiencia vivida con la pandemia debe provocar por consecuencia, una mayor resiliencia institucional, recordando que nuestro país no solamente está expuesto a futuras pandemias sino también al cambio climático, entre otros determinantes de cambio.

La capacidad para innovar, abrirse a nuevas formas de lograr el propósito institucional, escuchar propuestas, ideas, poseer curiosidad y una buena dosis de  sentido común, son factores inevitables a ser considerados por las personas que han de conducir la institucionalidad pública. Un liderazgo público debe  alentar a quienes  internamente  contribuyen con ideas o proponen nuevas formas para alcanzar los objetivos.  Se trata de avanzar y tener instituciones ágiles para el logro de resultados. La ciudadanía exige una mayor capacidad de respuesta, eficiente, transparente y honesta. Las instituciones que se han quedado rezagadas en el tiempo requieren líderes que den cabida a la innovación y   comprendan que los tiempos que corren son distintos, las necesidades ilimitadas y menores los recursos disponibles. Hay muchas cosas que se pueden lograr si pensamos y actuamos distinto sin necesidad de grandes inversiones.

Por otra parte, los niveles superiores de toda institución pública  deben poner   mayor atención al proceso presupuestario y a la contabilidad,  como verdaderas herramientas para la toma de decisiones; con información veraz y actualizada sobre las finanzas institucionales.  Los  líderes públicos deben discutir y analizar concienzudamente  con sus equipos,  las prioridades de gasto futuro y así como los proyectos a desarrollar y no  solamente conformarse con firmar los documentos que van al Ministerio de Hacienda  o a la Contraloría General. Asimismo, deben analizar los estados financieros y aprovecharlos para dar seguimiento a su situación y   obtener  los beneficios que sus cifras podrían generar, para una toma de decisiones oportuna y confiable. Va siendo hora que la gerencia pública asuma responsablemente estos aspectos, como relevantes dentro de la institución. Creo que los niveles superiores requieren un mínimo de conocimiento en estas materias o en su efecto deben procurar la asesoría interna necesaria, porque de otra forma  no aprovecharán nunca sus ventajas.

Algunos otros aspectos; no necesariamente post pandémicos y que vale la pena mencionar como requisitos al conducir una institución pública, se refieren a la visión integral y articulada que deben poseer los niveles superiores, de forma tal que las instituciones no se comporten como islas,  y por el contrario, puedan aportar valor de forma cohesionada al logro de los objetivos estatales. Se debe tener siempre como norte el bienestar general;  una actitud fundamental, por cuanto la vocación de servicio público en definitiva habrá de permear al resto de los funcionarios; recordando que el ejemplo sin duda alguna, influirá el comportamiento de los demás.

Finalmente, algunas buenas prácticas cotidianas contribuyen también al propósito de    liderazgos revitalizados en la institucionalidad pública, tales como:  nunca tomarse las cosas de forma personal, todo quehacer a fin de cuentas desde el servicio público es institucional; nunca claudicar en la  convicción de hacer siempre lo que se estima correcto;  estudiar  y analizar antes de opinar o decidir;  administrar el tiempo eficientemente de forma que también se dedique tiempo de calidad para la familia, cuyo bienestar y apoyo es crucial en las delicadas funciones al servicio de la sociedad. A fin de cuentas el buen liderazgo público puede y debe marcar siempre, una  diferencia en beneficio de la ciudadanía.


En esta edición también contamos con artículos de las siguientes colaboradoras:
Abril Gordienko López, Alicia Fournier, Ana Victoria Badilla, Arabella Salaverry, Arlette Pichardo, Dinorah Cueto Cabrera, Elizabeth Jiménez Núñez, Gabriela Giusti, Gloria Bejarano, Inés Revuelta, Jeannette Ruiz, Kattia Martin Cañas, Lilliana Sánchez, María Laura Arias Echandi, María Laura Sánchez, Marinela Córdoba, Marta Acosta, Marta Núñez Barrionuevo, Natalia Díaz Quintana, Sofía Argüello Madrigal, Valeria Madrigal y Waizaan Hin Herrera,

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